L’agroalimentaire breton s’investit pour la qualité de vie au travail

Depuis le 19 juin 2013, la Qualité de Vie au Travail est un enjeu interprofessionnel et règlementaire dont doivent s’emparer les entreprises françaises. En Bretagne, certaines industries agroalimentaires se sont déjà mis au travail et expérimentent leurs premières actions.

 

 

En Bretagne, le bien-être des collaborateurs, au sein de leurs entreprises et dans leurs vies privées, est un défi pour les entreprises. De leurs côtés, les industries agroalimentaires bretonnes sont particulièrement touchées par les problématiques de troubles musculo-squelettiques dues aux tâches répétitives. Souvent, les possibilités d’évolution de carrières sont également très limitées. Pourtant, l’industrie agroalimentaire constitue le premier employeur industriel breton, avec 35 % des effectifs. Si 90 % de ces entreprises comptent moins de 20 salariés, il n’en reste pas moins que toutes doivent ratifier l’Accord National Interprofessionnel du 19 juin 2013 portant sur la Qualité de Vie au Travail. Et mettre en ordre de marche leur stratégie visant à améliorer la qualité de vie des collaborateurs au travail.

Des représentants de plusieurs entreprises d'agroalimentaires témoignant de la Qualité de Vie au Travail  (QVT)

Des représentants de plusieurs entreprises d’agroalimentaires témoignant de la Qualité de Vie au Travail (QVT)

« A nous de créer les bonnes conditions de travail »

« Nous devons créer les conditions pour que la nouvelle génération de salariés se sente bien chez nous, dans les entreprises de l’industrie agroalimentaire », assurait Jean-Pierre Geneslay, vice-président de l’Ania, association nationale des industries agroalimentaires, lors du colloque organisé par l’Abea, association bretonnes des entreprises agroalimentaires, à Rennes en décembre 2015. « Nous avons un devoir d’exemplarité pour que la génération d’aujourd’hui et celle de demain puisse être formée chez un artisan, continuer sa carrière en coopérative, poursuivre chez un industriel et être dans la capacité de revenir chez l’artisan si elle le souhaite. Le dialogue social est la pierre angulaire de ce qu’il reste à faire », insiste-t-il. Selon Eloïse Galliot, ergonome chez Sill Entreprises, « cet accord national interprofessionnel est le premier à prendre en compte les questions de matériel, d’organisation à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise et aussi de stress et de souffrances. Il doit permettre enfin aux salariés d’être pleinement acteurs de leur travail. »

 

Espaces de discussion chez Sill

18 mois après l’accord national, certains industriels bretons ont déjà mis en oeuvre les nouvelles conditions de qualité de vie au travail, comme Sill, Triskalia, Hénaff, Bigard ou Even. « Remettre le salarié au coeur de l’entreprise a un effet sur l’engagement et sur la performance », remarque Patrice Kerouel, DRH du groupe Sill, qui a mis en place des espaces de discussions, d’échanges et de dialogues afin de travailler sur les dysfonctionnements de l’entreprise

et d’améliorer les pratiques. Les résultats de ces groupes doivent ensuite rebondir à l’ensemble des entreprises du groupe Sill. « L’accord a été signé en février 2015, nous sommes actuellement en phase de déploiement de la méthode », indique Anne Loaec, secrétaire du comité d’entreprise de Sill.

 

Parcours du nouvel embauché chez Triskalia

Chez Triskalia, les équipes dirigeantes ont fait le constat que l’embauche de 100 nouveaux salariés chaque année au sein des huit entreprises de la coopérative, qui en compte 2.400 au total, ne suivait aucun processus. « Or, l’entrée dans l’entreprise est un moment clé », assure Frédéric Soudon, DRH du groupe. « Plus un salarié s’intègre rapidement, plus il se sent à l’aise, il est alors opérationnel plus vite et au final c’est plus de compétitivité pour l’entreprise. » Un parcours a ainsi été élaboré pour chaque nouvelle recrue, accompagnée d’un salarié référent, avec trois points de rencontres formels auprès du manager. « Cette organisation permet aux nouveaux entrants de mieux connaître l’organisation et la structure et apporte de la sérénité », note Cécile Salou, collaboratrice relations sociales chez Triskalia. Les salariés référents, qui s’impliquent sur la base du volontariat, gagnent également en reconnaissance de la part de la direction.

 

« Une évolution de carrière est possible dans l’agroalimentaire. Chez Bigard, nous favorisons l’ascenseur social »

Benjamin Castel, DRH Groupe Bigard

 

Gérer les carrières chez Hénaff…

Chez Hénaff, comme chez Bigard, on mise sur la qualité de vie au travail pour recruter. « L’image de marque de l’entreprise, la qualité des produits et de la vie au travail, est suffisamment forte pour nous permettre de recruter les meilleures compétences », remarque Christelle Ageneau, DRH chez Hénaff, dont le siège est à Pouldreuzic. « Le travail collaboratif que nous menons afin de répertorier l’ensemble des métiers de l’entreprise, de définir les postes, et classifier les emplois doit nous amener à reconsidérer certaines rémunérations. » Et à les faire évoluer au même titre que les compétences. « Cette prise de recul sur son métier donne également au collaborateur le sentiment d’être mieux intégré », poursuit-elle.

 

… et les compétences chez Bigard

Valoriser les compétences et l’accès aux formations, c’est aussi l’axe qu’a choisi Bigard. Le transformateur de viande basé à Quimperlé prône « l’ascenseur social », comme le souligne son DRH Groupe, Benjamin Castel. « Sur 15.000 collaborateurs en France, nous recrutons 450 jeunes chaque année, avec des contrats professionnels de six mois qui aboutissent à des CDI. Nous avons un gros travail de renouvellement des générations c’est pourquoi nous devons attirer et séduire les jeunes en leur parlant de nos métiers mais aussi de leurs parcours et des évolutions possibles. Nous avons un véritable savoir-faire à transmettre. Ainsi nous misons sur le développement des compétences en interne avec des objectifs de certifications. Au bout de quatre ans, un opérateur peut devenir animateur d’équipe s’il en a l’ambition et poursuivre son évolution de carrière au sein de l’entreprise. »

 

Une amélioration des relations chez Even

Au sein de la coopérative agricole Even à Ploudaniel, près de Brest, une centaine de salariés s’est formée sur les relations aux autres. « Au départ, nous avions mis en place des formations sur la relation commerciale et puis très vite, cela est devenu de la relation à l’autre », explique Charles Belin, DRH de la coopérative spécialisée dans le lait qui compte 5.300 salariés. « Nos équipes ont pris conscience du stress qu’elles peuvent vivre dans leurs rapports aux autres. Cela leur a permis de mieux choisir leurs mots dans leurs dialogues, d’être plus à l’écoute et de se remettre davantage en question. » Cette nouvelle façon de relativiser les situations de conflits améliore non seulement la relation client mais celle de tous les collaborateurs entre eux. Dans leurs vies professionnelles et également personnelles. « Cette formation au sein d’une équipe pluridisciplinaire a développé la cohésion au sein du groupe ainsi que l’empathie avec une meilleure connaissance des problématiques des uns et des autres. Le résultat est une amélioration nette du fonctionnement de l’entreprise », assure Michel Le Bot, délégué CFDT et coordinateur du groupe.

 

Nourrir la réflexion et rester dans la compétition

Au sein de l’Abea, l’association bretonne des entreprises agroalimentaires, les 192 entreprises membres bénéficient désormais des réflexions croisées de la commission sociale et des travaux liés à la qualité de vie au travail. Pour Yves Fantou, président de cette commission et dirigeant d’une PME de charcuterie artisanale à Rennes, « ces nouvelles expérimentations nourrissent aujourd’hui les projets d’engagements des entreprises de l’agroalimentaire dans leurs démarches de qualité de vie au travail. Pour autant, les nouvelles actions à mettre en place ne doivent pas nuire à la productivité mais être au service de la performance globale de l’entreprise », assure-t-il en soulignant : « Nous devons rester dans la compétition internationale. » Un objectif qui peut en effet être atteint si l’entreprise est au service de l’homme et le management au service de l’amélioration continue des compétences.

 

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